Em pleno 2026, quando robôs conversam, algoritmos diagnosticam doenças e equipes operam em fusos horários opostos sem nunca se ver pessoalmente, um número surpreendente de empresas ainda decide o salário de um funcionário com base em uma única pergunta: qual é o seu cargo?

A lógica parece simples, quase óbvia. Gerente ganha mais que analista. Diretor ganha mais que gerente. A hierarquia dita o contracheque. O problema é que essa lógica foi desenhada para uma realidade que já não existe — a da fábrica fordista do século XX, onde cada trabalhador executava uma tarefa fixa, previsível e delimitada por descrições de cargo plastificadas na parede do RH.

O mundo do trabalho mudou. A gestão de pessoas, em grande parte, não.

O abismo entre cargo e competência

Pergunte a qualquer profissional de tecnologia ou inovação e a história será parecida: o desenvolvedor júnior que resolve sozinho problemas que travam a equipe sênior; a analista de marketing que conduz projetos estratégicos que, no organograma, pertencem a uma coordenação; o especialista que recusa uma promoção para gerente porque não quer perder o que realmente sabe fazer — e que perderia renda ao fazer isso.

Esses casos não são exceções. São sintomas de um modelo que remunera o título, não a entrega. Que valoriza a posição na hierarquia, não o impacto no resultado.

Segundo especialistas em gestão de talentos, a remuneração baseada em competências — também chamada de skills-based pay — ainda é minoria absoluta no mercado brasileiro. Pesquisas recentes do setor apontam que menos de 20% das empresas nacionais adotam critérios sistemáticos de competências como base para decisões salariais. A maioria segue tabelas de cargos atualizadas com defasagem de anos, muitas vezes herdadas de consultorias contratadas décadas atrás.

O custo do anacronismo

O impacto disso vai além da injustiça individual. Quando uma empresa não consegue reconhecer e remunerar competências de forma ágil, perde sua capacidade de reter quem inova, de atrair quem transforma e de adaptar seu capital humano às mudanças do mercado.

Profissionais talentosos migram para empresas — ou para o trabalho freelance e empreendedorismo — que reconhecem o que eles entregam, não apenas o nome no crachá. O resultado é que organizações com estruturas rígidas ficam sistematicamente com os profissionais menos dispostos a questionar o status quo. Ou seja: os menos inovadores.

Há também um efeito perverso sobre a cultura interna. Quando o caminho para ganhar mais passa necessariamente pela promoção hierárquica, cria-se um incentivo para que as pessoas busquem poder de gestão — mesmo sem vocação ou desejo para isso. Gestores que deveriam ser especialistas. Líderes que prefeririam ser técnicos. Todos comprimidos num funil que confunde crescimento com ascensão de cargo.

Quando o organograma engessa a estratégia

O modelo funcional — aquele em que a empresa se organiza em departamentos estanques como financeiro, marketing, operações e RH — foi a resposta eficiente para um mundo onde a especialização era suficiente. Hoje, os desafios mais relevantes das empresas são, por natureza, transversais. Exigem colaboração entre áreas, visão sistêmica, capacidade de aprender rápido e comunicar bem.

Nesse cenário, o organograma vertical se torna menos uma ferramenta de coordenação e mais um obstáculo à velocidade. Decisões que deveriam ser tomadas por quem tem o conhecimento são empurradas para cima — para quem tem o cargo. O resultado é lentidão, retrabalho e oportunidades perdidas.

Empresas que migraram para modelos mais flexíveis — estruturas em squads, times multidisciplinares, trilhas de carreira em "Y" que permitem crescimento técnico sem obrigação de gestão — relatam ganhos concretos em engajamento, produtividade e retenção de talentos.

O que muda quando a empresa muda

Adotar a remuneração por competências não é simples. Exige mapeamento criterioso de habilidades, processos de avaliação mais sofisticados e, acima de tudo, uma mudança cultural que muitos gestores resistem por razões que vão da inércia ao medo de perder o controle.

Mas os casos de sucesso mostram que é possível — e rentável. Empresas que tornaram competências o eixo de suas decisões de carreira e remuneração relatam maior clareza para os funcionários sobre como crescer, menor rotatividade e times mais engajados com os resultados do negócio.

O caminho não passa por abolir hierarquias ou ignorar a experiência acumulada. Passa por reconhecer que o valor de uma pessoa numa organização nunca coube inteiramente num título. E que, enquanto as empresas insistirem em medir gente com réguas feitas para outro tempo, continuarão colhendo resultados medianos numa era que exige extraordinário.

A gestão do século XXI começa quando as empresas param de perguntar "qual é o seu cargo?" e passam a perguntar "o que você é capaz de fazer?"

William Asaph Yanraphel é jornalista formado pela Universidade do Oeste Paulista (Unoeste), pós-graduado com MBA em Gestão Estratégica Empresarial pela Universidade de Marília (Unimar) e pós-graduando em Gestão e Docência no Ensino Superior pela Unoeste. Com mais de 10 anos de experiência na intersecção entre o setor comercial e a comunicação organizacional, possui sólida trajetória em assessoria de imprensa e marketing. No telejornalismo, atua como repórter, editor de texto e apresentador.